聯合廣場創（chuàng）投（UnionSquareVentures）合夥人弗萊德•威爾遜（FredWilson）在網絡泡沫崩潰時期損失了好多錢，大家都（dōu）一樣，但不是每個人都能在接下來的三（sān）年中把虧掉的錢又賺回來。最終依靠對投資組合公司的再次篩選，威（wēi）爾遜賺到了比虧掉更多的錢，因為從那時起，威爾遜（xùn）了解到哪些公司適合互聯網，哪些不適合。這種經曆加上他在紐約科（kē）技行業中的大量簇擁，因（yīn）此威爾遜被稱為紐約（yuē）科技（jì）行業（yè）的（de）“教父”。
　　在互聯網泡沫崩潰後（hòu），很多跟威爾（ěr）遜合作過的人（rén）不再回他的電話。另外一些人不再（zài）參加董（dǒng）事（shì）會議（yì）。很多公司的創始人選擇一（yī）走了之。威爾遜的幾單大（dà）生意損失慘重，比如Kosmo.com就讓他損失2500萬美元。
　　威爾遜（xùn）表示，這樣的經曆成為了他整個（gè）職業（yè）生（shēng）涯中的寶貴財富。他知道了未來該和（hé）什麽樣的人做生意。威爾（ěr）遜（xùn）說：“我們在98-99年投資過的一些（xiē）公司，他們的創始人現在還（hái）沒有離開，我對這（zhè）些人有（yǒu）著崇高的敬意。”
　　威爾遜說，2001-2003泡沫期（qī）間所作的36筆投（tóu）資，其中12家（jiā）公（gōng）司（sī）沒（méi）有存活下來；還有（yǒu）12家公司穩定經營，以很低（dī）的價格出售；最後的12家（jiā）公司，包括comScore在內，創造的價值相（xiàng）當於（yú）泡沫時期公司（sī）出（chū）售價（jià）值的總和（hé）。
　　從那時起，威爾遜了（le）解到哪些公司適（shì）合互（hù）聯網，哪些不適合（hé）。
　　舉例來說，將線下（xià）業務（wù）移植到互聯網這（zhè）種（zhǒng）做法就行不通。它沒有利用起互聯網的（de）相（xiàng）關優勢（shì）。《紐約時報》網（wǎng）絡版（威爾遜曾經投資過《紐約時（shí）報》的數字部門）就不（bú）是一筆好投資。另一方麵，Craigslist和eBay就利用了互聯網的架構。它們是雙向的網絡公司
　　威爾遜的電子商務投資體現了這種理念（niàn）。那種獲取庫存、整理打包、線上銷售的電子商務公司他不喜（xǐ）歡。威爾遜說：“這種公司利潤低（dī），資本成（chéng）本和用戶獲取成本很高。”威爾遜喜歡Etsy或Kickstarter這樣的網上市場，它們充分利用了網絡（luò）效應。
　　威爾遜從網絡泡沫破滅中學到的另一個經驗則更具普遍意義：精益求精。他說：“在種子輪和第一輪投很（hěn）少的錢。在初創領域錢買不來成功。種子輪投（tóu）1000萬沒有意（yì）義（yì），但當時人們卻會那麽做。”
　　盡管被稱作（zuò）紐約科技界的“教父”，但威爾遜稱他更多地將自（zì）己視為一名顧問。威爾遜說：“我更喜歡創始（shǐ）人在需要意見時打電話給我。我投資他們公（gōng）司（sī）的程度和這些（xiē）創始人是一樣的。因此我（wǒ）可（kě）以給他們意見，對他們起到幫助。”
　　威爾遜（xùn）說，矽穀（gǔ）從網絡泡沫（mò）中恢複的情況比紐約要好。因為當時矽穀初（chū）創公司處於（yú）第三和第四（sì）代。現在是第六和第七代。每一代的公司都成長、出售，創建增長、財富和天才。紐約的初創公司在泡沫（mò）發生時處於第（dì）一代。當時的公司發展環境中沒有根本（běn）係統來吸收大量（liàng）的投機泡沫。“我們當時隻有一家公司Doubleclick，後來公開上市又被穀歌收（shōu）購。現在（zài）紐約差不（bú）多有25個Doubleclick前首席執行官這（zhè）樣水平（píng）的（de）創業者。”
 

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