摘要：在業內，即便商家不盈利，也要堅持豪擲“廣告位”，“廣告位”成為業者爭奪對（duì）象，也因此使得租金每年（nián）上漲。

上海，中信泰富，轉角位一層商鋪。

據《第一財經日報》報道，這（zhè）裏曾經是（shì）星巴克的黃金門店位置，該（gāi）位置的租金數年前已經達到（dào）了（le）30多元（yuán）/天·平方米，比南京西路商圈當時平均20元/天·平方米足足貴了10元，可是星巴克（kè）依舊（jiù）高價拿（ná）下並經營多年，或許（xǔ）其難以消化高租賃成本，但這個對著恒隆（lóng）廣（guǎng）場和南京西路的黃金一層“廣告（gào）位”商（shāng）鋪是稀缺資源，星（xīng）巴克考慮的可能已經不是簡單的盈虧平衡，而是品牌（pái）效應。

可惜，星巴克始終拚不過財大氣粗的奢侈品（pǐn）品牌，這個寶貴的“廣（guǎng）告位”之後被（bèi）萬寶龍拿下，星（xīng）巴（bā）克被迫轉（zhuǎn）至中信泰富地下一層轉角位，原本地下一層的Wagas“退（tuì）位”到了地下內裏商鋪位，而原（yuán）本在內裏經營的一家（jiā）本土餐飲（yǐn）品牌隻能消失了。

上述案例在商界十分正（zhèng）常，在業內，即便商家不盈利，也要堅持豪擲“廣告（gào）位”，“廣告位”成為業者爭（zhēng）奪對象，也因此使（shǐ）得租金每年上漲。

轉角，遇到品牌

最常見的“廣告位”就是在重點商圈、一層沿街麵位置或轉角位置。

從事了近10年便利店開（kāi）發業務的龔先生告訴《第一財經日報》，目前市場（chǎng）平均的便利（lì）店年租金約（yuē）45萬~50萬元，但重點商（shāng）圈轉角或（huò）一（yī）層位置的“廣告位”年租金高達（dá）100多萬元，是普通商鋪位的2倍以上，以一家年租金40多萬元的普通位置便利店計（jì）算，其每個月人工、水電費和租金成本目前在6萬~7萬元，毛利率20%，即每天營業額要（yào）做到約1萬元才可保本，但行業內大多業者單店每天營業額隻能達到4000多元（yuán），所以即便是普通門店（diàn）也（yě）難（nán）以盈利，更別說年租金高達100多萬元的“廣告位”門店（diàn）。

“盡管‘廣告位’門店很難（nán）盈利，但爭奪轉角位置在便利店業態尤為激烈，因為便利店需要的就是給人便捷感，沿街一層轉角位肯定是最佳選擇，這樣可以吸引兩路人流，且達到營（yíng）銷品牌的效果。大多數業者有個共（gòng）同的想法，即假如我不占位，則位置就被（bèi）別人搶占（zhàn）了，給了別人品牌營銷的機會，所以我即便虧本，也要占位，虧損額（é）就當是支付了廣告費，反正在媒體上刊登廣告（gào）或者做（zuò）活動（dòng）也是一筆不菲的經費，既然如此，那我占個廣告位起碼也是開拓了一家新門店。”龔先生坦（tǎn）言。

第二種（zhǒng）“廣告位”爭奪則是“傍大款”提升（shēng）品牌，最明顯的例子就是COACH。這個在國（guó）際上（shàng）僅（jǐn）是二線（xiàn）品牌的箱包品牌，一入中國市場儼然成為了奢侈品，一款小（xiǎo）包包動輒數千元。根據美（měi）國當地業者反映，在美國，COACH包包（bāo）單價（jià）在100多美元至300多美元（yuán）不等，以當地（dì）普通人月（yuè）收入約4000美元來看，COACH的定價非常大眾化。

那麽COACH何以在中國市（shì）場成為了“奢侈品”呢？

“COACH剛入（rù）中國市場時，在選擇商鋪的時候有條規則，就是盡量選擇靠近國際一線大牌的（de）‘廣告位’商鋪開（kāi）連鎖店，這（zhè）樣可以讓消費者覺得其與一線大牌平起平坐，也是（shì）奢侈品（pǐn）。如此（cǐ）一來就能提升品牌層次，這或許比在報紙上刊登硬廣告更有說服力，比如梅龍鎮廣場轉角位（wèi）有傑（jié）尼亞和BURBERRY門店，而其邊（biān）上就有COACH專賣店。在不少商場（chǎng）的（de）一層奢侈品區域都能見到COACH緊靠（kào）大牌的廣告位布局（jú）。”時富金融消費類分析（xī）師廉波指（zhǐ）出，類似做法在ZARA也（yě）有，不過隨著其在（zài）中國市場知名度的打開，其也逐漸可以減少這類開店選址，但其前期投入的廣告位成本是不菲的，這也提高了（le）一層黃（huáng）金鋪位的租金價格，讓一些（xiē）盈利不（bú）高（gāo）的連鎖商家難以拿下該類鋪位（wèi）。

公司戰（zhàn）略的“廣告位”

還有些“廣告位”並非是簡單的優越地理位置，而是在零售連（lián）鎖布點上有更深刻的公司戰略考慮，這（zhè）類“廣告位”可能與轉角、商圈都（dōu）不一定有直（zhí）接關係（xì），而是與人脈、形象等直接（jiē）關聯。

武衛（wèi）軍（化名）在一家大型零售集團工作多年，其（qí）所（suǒ）管（guǎn）理的便利店、超市門店在長三（sān）角地區（qū）分布數千家。

“有時候重金租賃下一個（gè）物業開店並非是因為商（shāng）業位置好，而是（shì）因為靠近公司高層（céng）或相關高管（guǎn）人（rén）員（yuán）的住處或辦公地點，這是一種針對高級人脈的品牌營銷，讓（ràng）高層可以天天看見我們的品牌，即便他不一定每天都進入門店（diàn）消費，但隻要看到店招，對我們來說就足矣。這類人脈營銷的廣告位與一般的轉角商圈不同，商圈廣告位的租金雖然高且（qiě）難以盈利，但畢竟還有相對可觀的營業額，然而人脈‘廣告位’店鋪由於並不一定都處於人流集中（zhōng）區域，故而有些門店的（de）單店（diàn）營收和利（lì）潤（rùn）非常低，不過這（zhè）些都不（bú）是重點，重（chóng）要的是讓關鍵人物看到我（wǒ）們的關鍵品牌，這類門店的（de）價值就實現了。”武衛軍告訴記者，這種“人脈型廣告位”門店不僅是本土零售商選址時廣泛使用（yòng），在外（wài）資品牌零售商中也一樣經常被運用。

“一般來說，正常的同類業態品牌門店布點之間的間距（jù）應該是（shì）200~300米，以避免過分集中的（de）惡性競爭，但（dàn）有時為（wéi）了（le）爭奪人脈型廣告位或某個（gè）重點樞紐位（wèi）置，同業甚至會成為‘隔壁鄰居’，這種做法不僅抬高租金，增加成本，而且也（yě）互相分流客源。不過業者寧願燒錢也要在特殊位置占有一席之地。”武衛軍坦言。

此（cǐ）外，打（dǎ）造（zào）形象店則是又一種公司戰略（luè）層麵的廣告店法則。羅（luó）森作（zuò）為日本知名便利（lì）店品牌，其在華的（de）發展實在比不上其在日本（běn）的規模，數年間羅森在華門店（diàn）數量都（dōu）在300家左右徘徊，眼看著同業（yè）都趕（gǎn）超了自己。於是，去年日方控股上海（hǎi）羅森後，羅森在華的發展開始轉舵（duò），其不僅（jǐn）提速（sù）擴張，且在（zài）高租金位置拿門店，並引入大量日係商品，最（zuì）讓人歎為觀止的是，其在高租金的中山公園商圈剛剛開業了中國第（dì）一（yī）家奧特（tè）曼主題便利（lì）店，該店不僅要向奧特曼品牌方（fāng）支付高額授權費（fèi），且商品結構和裝修都有獨特要求，其甚至還破天荒地將便利店（diàn）建成了兩層，二樓不銷售商品，而是奧（ào）特曼電影體（tǐ）驗區和兒童遊戲區。上海羅森總經理鬆浦學透（tòu）露，這家主題店的投資額是普通門店的（de）3倍，但據該公司內部人士透露，該店（diàn）投資可能還不止3倍。

“日方並（bìng）不十分滿意市（shì）場擴張的表現，其（qí）他競（jìng）爭（zhēng）對手的布點和規模都趕超（chāo）了我們，所（suǒ）以對日本管理者來（lái）說，羅森（sēn）在中國市場一定要扭轉形象，給人以年輕、活力、時尚和獨家商品的感覺。奧特曼主題店的成本巨大，光靠銷售（shòu）盈利非常困難，但這家門店借力（lì）卡通人物樹立（lì）了羅（luó）森活力、時尚感，且店內（nèi）很多授（shòu）權商品都是獨家銷售，屬於公司戰略層麵的形象廣（guǎng）告店，接下來羅森還會開出數家（jiā）形象主題店。”一位知情者透露。

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